郁亮內(nèi)部講話曝光，行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)真的來了！未來三年只要“活下去”
日前，萬科董事會(huì)主席郁亮在萬科南方區(qū)域9月月度例會(huì)上講話，從中可以感受到萬科對于行業(yè)的判斷，有種滿滿的危機(jī)感，2012年萬科說行業(yè)從黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代的說法，應(yīng)該是有點(diǎn)過于超前了，也可以說沒有判斷準(zhǔn)確，因?yàn)?016年又來了一波大牛市，之前算是狼來了喊了很久，而這一次郁亮認(rèn)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)是真的要來了。
今年三個(gè)季度快過去了，6300億的回款目標(biāo)，還有一半多沒有完成，可以看出嚴(yán)峻程度，對于房企來說，銷售數(shù)據(jù)很重要，但對內(nèi)部考核更重要的是回款指標(biāo)，因?yàn)闆]錢一切都難以周轉(zhuǎn)開，會(huì)影響到拿地，影響到開發(fā)進(jìn)度，總之沒錢寸步難行。
萬科是一家嗅覺靈敏，危機(jī)感十足的龍頭企業(yè)，三年計(jì)劃書把“活下去”作為基本要求，就可以預(yù)感到未來幾年有多嚴(yán)峻了，房企在增長擴(kuò)張和生存面前，顯然認(rèn)為能活著就不錯(cuò)了。
以下為郁亮講話全文
一、第一件事：戰(zhàn)略檢討
這是我們真正意義上第一次檢討萬科的整個(gè)戰(zhàn)略。盡管萬科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代、進(jìn)入了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但這只是一種預(yù)測，并不知道什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。而今天，我們可以說轉(zhuǎn)折實(shí)實(shí)在在到來了。
我們必須對戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，雖然我們所處的行業(yè)仍然有發(fā)展前景，但是我們做的事情必須要改變。在這個(gè)時(shí)期我們應(yīng)該怎么做?只有四個(gè)字，“收斂”和“聚焦”，這是應(yīng)對轉(zhuǎn)折點(diǎn)和不確定情況的最好方法，只有收斂和聚焦，我們才能應(yīng)對正在發(fā)生的轉(zhuǎn)折；沒有收斂和聚焦，我們就很容易在轉(zhuǎn)折點(diǎn)中被淘汰。這么做有可能會(huì)失去機(jī)會(huì)、錯(cuò)判形勢，但這是我們的選擇。
這次三年事業(yè)計(jì)劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰(zhàn)略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰(zhàn)略，是“收斂”和“聚焦”的戰(zhàn)略。這次戰(zhàn)略檢討，希望大家充分意識(shí)到全方位轉(zhuǎn)折的到來，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬科活下去。
從這個(gè)角度出發(fā)，當(dāng)我們學(xué)會(huì)從底線去思考問題的時(shí)候，就很容易找到正確的方法，我們在對大形勢的理解和認(rèn)知方面務(wù)必達(dá)成一致，這樣就不容易出現(xiàn)行為不一、方向不一的問題，避免了很多麻煩、集團(tuán)要做的第一件事情，就是進(jìn)行戰(zhàn)略檢討，落實(shí)到事業(yè)部是三年事業(yè)計(jì)劃書的檢討，落實(shí)到我們具體的業(yè)務(wù)操作是”收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標(biāo)。
二、第二件事：業(yè)務(wù)梳理
戰(zhàn)略檢討之后，總部做的第二件事是業(yè)務(wù)梳理?？偛孔鰳I(yè)務(wù)梳理有5個(gè)底線要求。之前總部梳理的底線要求主要面向新業(yè)務(wù)，這次特別強(qiáng)調(diào)還應(yīng)包括開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理。之前我們對開發(fā)業(yè)務(wù)一直很有信心，現(xiàn)在看來也并非如此，因?yàn)槲覀冎写蠖鄶?shù)人沒有經(jīng)歷過2008年的政策調(diào)控。很多人對最基本的市場信號(hào)沒有反應(yīng)。在政策調(diào)控后，我們發(fā)現(xiàn)自己失去了發(fā)觀客戶的能力，產(chǎn)品力也在不斷削弱，管理動(dòng)作根本沒有考慮如何應(yīng)對政策調(diào)控，比如不考慮一次性付款和分期付款的區(qū)別，更沒意識(shí)到回款延遲或沒有回款的時(shí)候給我們帶來的損失，因此四個(gè)區(qū)域需要對開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理。
再看6300億回款目標(biāo)，今年還有一半多沒完成?，F(xiàn)在我們面對剩余50%的任務(wù)，大家覺得非常困難，但是4、5年前出現(xiàn)過更難的情況，但最終我們?nèi)匀粚?shí)現(xiàn)了目標(biāo)。我們?yōu)槭裁匆獙﹂_發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理?未來支撐所有新業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流主要來源于開發(fā)業(yè)務(wù)；未來集團(tuán)有序增長的任務(wù)相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)都將依賴于核心業(yè)務(wù)萬科500強(qiáng)地位的維持，也主要靠開發(fā)業(yè)務(wù)。對集團(tuán)來說，我們關(guān)注這么幾項(xiàng)基本工作：新業(yè)務(wù)發(fā)展、現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)的有序增長，500強(qiáng)地位的提高，而這些都依賴于開發(fā)業(yè)務(wù)，所以對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理是必要的。我們知道行業(yè)轉(zhuǎn)折到來的時(shí)候，我們需要開發(fā)業(yè)務(wù)來拉長有序増長的時(shí)間，來換得我們新業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，來實(shí)現(xiàn)開發(fā)業(yè)務(wù)本質(zhì)的調(diào)整。
如果按照目前的銷售情況，集團(tuán)年末會(huì)有1000億的長期庫存。對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理而言，我們關(guān)心庫存問題、換牌問題。同時(shí)我們要梳理哪些項(xiàng)目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然我們更關(guān)心的是產(chǎn)品力和服務(wù)水平提升的問題，限價(jià)時(shí)代使得我們在產(chǎn)品力上不花功夫，但未來市場有可能不會(huì)増長，總體市場規(guī)模仍然很大，靠什么讓消費(fèi)者選擇你?要靠性價(jià)比、產(chǎn)品和服務(wù)的能力，這一點(diǎn)上，大家要花功夫。當(dāng)然，還包含建造效率問題。所以我希望我們大家補(bǔ)一補(bǔ)對于開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理內(nèi)容。
關(guān)于非開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理，集團(tuán)提出了5個(gè)基本原則：
(1)投入和產(chǎn)出的匹配問題，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整。毫無疑問做業(yè)務(wù)必須要投入，但在討論投入與產(chǎn)出匹配的時(shí)候，也存在相應(yīng)的問題。三年事業(yè)計(jì)劃書一次匯總匯報(bào)，反映出所計(jì)劃的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司可投額度，存在嚴(yán)重不匹配。我們有些業(yè)務(wù)是可以長期投入的，但是長期投入后沒錢回來、沒有產(chǎn)出，這樣會(huì)拖累整個(gè)集團(tuán)，所以投入和產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)，必須要調(diào)整。
(2)風(fēng)險(xiǎn)和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調(diào)整。當(dāng)時(shí)我們說GE，當(dāng)管理水平高到6個(gè)西格瑪?shù)臅r(shí)候(即100萬出3.4個(gè)次品的缺陷率)業(yè)務(wù)就算管理不錯(cuò)了。對于今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。小概率、高風(fēng)險(xiǎn)事件，比如養(yǎng)老的責(zé)任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦發(fā)生，我們業(yè)務(wù)只有關(guān)門。所以對于小概率、高風(fēng)險(xiǎn)事件，我們需要認(rèn)真梳理，如何確保風(fēng)險(xiǎn)可控。在這種轉(zhuǎn)折面前，我們必須要對大規(guī)模、小概率、高鳳險(xiǎn)事件保持敏感、確?？煽?。我們要認(rèn)真做好事情、心安踏實(shí)、不求出名，因此集團(tuán)梳理的第二個(gè)原則是風(fēng)險(xiǎn)和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整。
(3)做了三年還沒做成的業(yè)務(wù)不要再做。3年都沒做成的業(yè)務(wù)，在過去可能會(huì)再給3年的時(shí)間或者換個(gè)團(tuán)隊(duì)去做，但在今天需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行收斂和聚焦的時(shí)候，應(yīng)該及時(shí)關(guān)閉。做了3年仍然靠萬科內(nèi)部資源內(nèi)生增長的業(yè)務(wù)，也不要做了。這里的”資源。既包括萬科自身的業(yè)務(wù)，也包括利用萬科品牌做事，比如EPC業(yè)務(wù)，雖然業(yè)務(wù)發(fā)展的尚可，但是第一，如果承接萬科自己的業(yè)務(wù)，不體現(xiàn)任何收入的增加；第二，從如果目的在于從稅收角度合理避稅，這會(huì)損害小股東的利益，也不成立；第三，如果是給同行進(jìn)行代建，利用自己的品牌，這是堅(jiān)決反對的。當(dāng)初開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業(yè)化等等。但如果萬科沒有獨(dú)門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來枳累的資源，就沒有做的意義，所以說，開展3年仍然嚴(yán)重依賴于萬科內(nèi)部資源的業(yè)務(wù)，我們不做。
(4)出于獎(jiǎng)金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運(yùn)作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。
以上，是總部關(guān)于業(yè)務(wù)梳理的底線原則的思考，一線可以提出更好的業(yè)務(wù)經(jīng)理的指引和要求。
這里必須強(qiáng)調(diào)，在業(yè)務(wù)梳理過程中除了底線原則之外，需要提醒兩點(diǎn)注意：
(1)產(chǎn)品和服務(wù)競爭力：如果我們的產(chǎn)品力和服務(wù)能力不能提高，性價(jià)比不能提高，我們就沒有競爭優(yōu)勢，因此為了度過艱難的歲月，必須要聚焦到產(chǎn)品力的提高上，使得最終人們在必需的住房、吃飯的選擇上能選擇萬科。產(chǎn)品力的提升會(huì)提升萬科的品牌美譽(yù)度，而不是消耗萬科的品牌去套現(xiàn)。因此業(yè)務(wù)梳理上需要關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)能力的提高，從而增加萬科品牌力。
(2)科技能力：任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)，必須提高科技術(shù)平、科技含量，更多依靠技術(shù)來提高效率和降低成本?？萍荚跇I(yè)務(wù)中的運(yùn)用方面南方區(qū)域做的不錯(cuò)，因此也對南方區(qū)域提出了更高的要求。
三、第三件事：組織重建
集團(tuán)組織重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”。因此總部剛剛完成組織重建，總部組織重建完成后，各個(gè)事業(yè)部要進(jìn)行新一輪的組織重建?？偛啃碌募軜?gòu)中取消原有的部門設(shè)置，成立三大中心；取消部門分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理，除集團(tuán)合伙人外三大中心由26個(gè)中心合伙人進(jìn)行管理，這使得更多人獲得復(fù)合増長機(jī)會(huì)，組織也更加扁平化。需要明確幾點(diǎn)：
（1）組織重建需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，不能只是為了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地而落地，而是要按照事業(yè)合伙人綱領(lǐng)的指引服務(wù)戰(zhàn)略落地，因此組織重建要支持戰(zhàn)略落地，支持業(yè)務(wù)梳理落地。
（2）組織重建過程中，要明確各個(gè)組織的工作原則，總部梳理了29條工作原則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)事業(yè)部應(yīng)該學(xué)習(xí)一下總部的工作原則，知道總部在想什么、會(huì)干什么，總部的方向在哪里，總部的要求和判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么。同時(shí)各事業(yè)部在各自的組織重建過程中，要梳理自己的工作原則?？偛砍?9條工作原則之外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發(fā)展和追求卓越，以此為要求來梳理各中心的工作原則。梳理完原則后下一步是梳理工作指引。組織重建過程中，首先要明確工作原則，再制定工作指引。
（3）關(guān)注結(jié)構(gòu)的合理性問題。集團(tuán)中心合伙人只占中心20%的比例，總部的大P和中心合伙人加起來不超過三分之一，這是硬性規(guī)定。總部必須保證頭小身子大，各個(gè)業(yè)務(wù)單位要根據(jù)業(yè)務(wù)的自身情況設(shè)計(jì)好結(jié)構(gòu)比例，包括薪資、職級(jí)等方面。確定比例后，不能出現(xiàn)隨員工晉升和流動(dòng)而改變了結(jié)構(gòu)比例的情況。
因此在組織重建中，強(qiáng)調(diào)服務(wù)于戰(zhàn)略、服務(wù)于業(yè)務(wù)梳理，要明確每個(gè)組織的工作原則和具體的工作指引，并且要搭建比例優(yōu)美、和諧，結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)。
四、第四件事：事人匹配
通常人事工作中是人在前事在后，但是在組織重建過程中必須把事情放在人的前面，因事設(shè)崗、因崗配人，沒有這個(gè)事就不要配這個(gè)人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。這里提醒兩點(diǎn)：
（1）組織調(diào)整過程中，一定會(huì)有人受損、有人受益，我們強(qiáng)調(diào)要讓更多的奮斗者受益。誰來受損?——層級(jí)越高的合伙人越需要承擔(dān)兜底責(zé)任。在這次薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，我們也從集團(tuán)合伙人的工資中拿一部分出來，激勵(lì)奮斗者，就是有人受損、有人受益。今天對于新動(dòng)力招聘，新進(jìn)入的城市和項(xiàng)目多的城市如果需要補(bǔ)充人，可以在區(qū)域內(nèi)調(diào)劑，給在職的員工轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，進(jìn)而維持最低的新動(dòng)力招生量。業(yè)務(wù)梳理過程中勢必有人會(huì)離開萬科，轉(zhuǎn)編過程中大家要考慮清楚人員的問題，在座的各位要做好兜底準(zhǔn)備。通過我們一些人的受損來換取更多人受益，來推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展走下去。事人匹配過程中，必須保持統(tǒng)一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績定崗定薪。萬科非常像農(nóng)民，特別怕虧待別人，外面招進(jìn)來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發(fā)生以市場薪酬水平為理由的內(nèi)部調(diào)薪申請，這是不合理的。此外在人員調(diào)動(dòng)過程中，發(fā)生的新調(diào)入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據(jù)能力、業(yè)績、崗住定薪來解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。當(dāng)我們堅(jiān)持這樣做的時(shí)候，我們就能夠保持一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。最可怕的是，我們的結(jié)構(gòu)是混亂的、隊(duì)伍是龐大的，動(dòng)作是分散的，目標(biāo)是不聚焦的，這樣我們才會(huì)出大問題。
所以，今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來。
