房企多元化經(jīng)營“雞湯”還是“雞肋”？
近日，朗詩綠色集團(tuán)有限公司發(fā)告稱，將處于虧損階段的長租公寓、物業(yè)管理咨詢、建筑設(shè)計(jì)咨詢、園林綠化景觀和綜合生活服務(wù)等5項(xiàng)業(yè)務(wù)剝離至控股公司朗詩集團(tuán)，以減少“朗詩寓”虧損對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響。自2014年朗詩開啟多元戰(zhàn)略以來，先后涉足長租公寓、養(yǎng)老服務(wù)、綠色金融、綠色建筑設(shè)計(jì)、物業(yè)服務(wù)、裝飾等多個(gè)領(lǐng)域。如今，五年過去朗詩將曾經(jīng)視為業(yè)績(jī)新助推器的多元業(yè)務(wù)，剝離上市公司板塊讓人唏噓不已。
朗詩如今所面臨的“困境”，僅是本輪房地產(chǎn)行業(yè)多元戰(zhàn)略整體收縮的一角，多元化這柄“雙刃劍”究竟能帶給房企什么？
去年虧損1.9億元 朗綠剝離長租業(yè)務(wù)
近年來，房企多元化已發(fā)展為行業(yè)的常態(tài)。據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，百強(qiáng)房企中97%布局了產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，拓展新業(yè)務(wù)，尋求新的利潤增長點(diǎn)，試圖實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長。
“從上市房企對(duì)多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇看，多以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游領(lǐng)域?yàn)橹鳎尸F(xiàn)出與主業(yè)協(xié)同態(tài)勢(shì)。”在5月23日“2019中國房地產(chǎn)上市公司測(cè)評(píng)成果發(fā)布會(huì)”上，易居企業(yè)集團(tuán)CEO丁祖昱接受記者采訪時(shí)表示，整合上下游資源，布局物業(yè)、商業(yè)、新零售等領(lǐng)域?yàn)橘彿咳颂峁└喾?wù)；同時(shí)，隨著自持經(jīng)營性資產(chǎn)逐步增值，反哺地產(chǎn)主業(yè)。
就房企目前多元業(yè)務(wù)發(fā)展情況而言，除物業(yè)、商業(yè)、代建等業(yè)務(wù)外，其他多處在培育階段。據(jù)克而瑞發(fā)布“2019中國房地產(chǎn)上市公司測(cè)評(píng)成果”顯示，在房企非地產(chǎn)業(yè)務(wù)營業(yè)收入中，大部分企業(yè)物業(yè)管理收益已成規(guī)模，其次為商業(yè)地產(chǎn)、建筑；在文旅、園區(qū)開發(fā)等“地產(chǎn)+”業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收入的上市房企更是少之又少；長租公寓仍是房企布局熱點(diǎn)，能盈利者實(shí)不多見。
以朗詩為例，2017年便成立長租公寓事業(yè)部，大力發(fā)展旗下品牌“朗詩寓”，現(xiàn)已在北京、上海等一二線城市獲取100多個(gè)項(xiàng)目，獲取房量4萬余間，在營房量1.3萬間，規(guī)模發(fā)展位居行業(yè)前列。規(guī)模擴(kuò)張下，收益并不樂觀。公開數(shù)據(jù)顯示，2017、2018年“朗詩寓”兩年來總虧損達(dá)到2.34億元。其中，隨著規(guī)模擴(kuò)張，2018年其業(yè)務(wù)收入構(gòu)成中僅占到整體1.7%，虧損卻從0.44億元擴(kuò)大至1.9億元。
“長租公寓板塊并沒有為朗詩帶來實(shí)質(zhì)性的效益，反而拖累了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)，并且存在繼續(xù)虧損下去的風(fēng)險(xiǎn)，總的來說并不利于朗詩如今發(fā)展。”克而瑞研究中心朱一鳴稱，目前長租公寓在我國發(fā)展仍不成熟，且培育期較長，短期很難實(shí)現(xiàn)盈利。可以說被寄予很高期望的長租公寓板塊并沒有為朗詩帶來實(shí)質(zhì)性的效益，反而拖累了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)，且存在繼續(xù)虧損下去的風(fēng)險(xiǎn)，總體而言并不利好于當(dāng)前朗詩的發(fā)展。
開發(fā)成本過高 市場(chǎng)前景待觀望
類似朗詩的案例還有很多，房企多元之路鋪得火熱，實(shí)際上卻布滿荊棘，遠(yuǎn)沒有看上去那么美好。近年來，有些房企多方向、多路徑嘗試多元化業(yè)務(wù)、屢試屢挫，有的盲目將多元化探索當(dāng)作戰(zhàn)略方向，既失去了主業(yè)的快速成長，也沒能真正成功實(shí)現(xiàn)多元化。
“當(dāng)房產(chǎn)處于黃金周期時(shí)，這一舉措是順應(yīng)時(shí)代的?！币晃徊辉竿嘎缎彰臉I(yè)內(nèi)人士稱，正所謂“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，黃金時(shí)期的多元化，為企業(yè)增加賽道占領(lǐng)更多優(yōu)勢(shì)，還能更積極地應(yīng)對(duì)政策和市場(chǎng)的變化，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。
“多元發(fā)展對(duì)企業(yè)能力有很高的要求?！敝煲圾Q則告訴記者，多元發(fā)展所帶來的“優(yōu)勢(shì)”與“利好”，均是給有足夠現(xiàn)金流、足夠人力、足夠精力的強(qiáng)企業(yè)的。對(duì)于二三梯隊(duì)房企而言，盲目跟風(fēng)多元化不僅得不到預(yù)期的效果，還會(huì)造成資源分散、業(yè)績(jī)下滑，甚至經(jīng)營混亂，反而得不償失。
上述業(yè)內(nèi)人士也表示，部分二三梯隊(duì)企業(yè)在地產(chǎn)的黃金周期時(shí)就選擇大力布局多元業(yè)務(wù)，減少地產(chǎn)主業(yè)投入。如果當(dāng)時(shí)能聚焦地產(chǎn)主業(yè)，現(xiàn)在的規(guī)模和市場(chǎng)占有率可能更高。
除此之外，企業(yè)即使探索出相對(duì)合理的運(yùn)營模式，如果該行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間不足，新業(yè)務(wù)也將很難開展。
收斂和聚焦是如今戰(zhàn)略方向
如今，房企發(fā)展或?qū)⑦M(jìn)入“瓶頸期”，預(yù)期中能支撐企業(yè)發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)也并未帶來可觀收入，“雞湯”或成“雞肋”。步入2019年，多家房企都表達(dá)了要聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略意圖，多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也由全面出擊，轉(zhuǎn)為側(cè)重發(fā)展部分業(yè)務(wù)。
在年初，萬科集團(tuán)董事長郁亮就公開表示，2019年萬科要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，“要修枝葉、保樹干”，這其中就包含著萬科對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的判斷和籌謀。如2014年起，萬科便布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，在其2018年年報(bào)中，卻不再單獨(dú)列示養(yǎng)老業(yè)務(wù)。朗詩集團(tuán)則是在長租公寓始終不盈利的情況下將其剝離，并聚焦綠色科技地產(chǎn)開發(fā)核心業(yè)務(wù)。
面對(duì)多元化發(fā)展帶來的沖擊，要有壯士斷腕的勇氣，但也不是因噎廢食徹底放棄多元化道路。如今上市房企也選擇應(yīng)用科技、教育、新工業(yè)新材料、文娛傳媒、體育等“專業(yè)性強(qiáng)”的“非地產(chǎn)” 熱點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行投資。
克而瑞研究中心沈曉玲表示，恒大布局新能源汽車產(chǎn)的手法對(duì)房企布局上述新業(yè)務(wù)具有一定參考價(jià)值?！皩?duì)于房企而言，某些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在技術(shù)壁壘或者運(yùn)營模式與地產(chǎn)區(qū)別較大，如采用自建團(tuán)隊(duì)不僅耗資巨大且時(shí)效性差，嚴(yán)重影響布局進(jìn)度。收并購恰恰能解決上述問題?！鄙驎粤岱Q，“需要注意的是，企業(yè)在收并購時(shí)需要準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)價(jià)值，規(guī)避商譽(yù)減值等帶來的資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)?！?
一位業(yè)內(nèi)人士則告訴記者，當(dāng)前房企應(yīng)以更加理性、更謹(jǐn)慎的態(tài)度重新梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整不擅長的累贅型業(yè)務(wù)，聚焦于自身強(qiáng)項(xiàng)或側(cè)重點(diǎn)，穩(wěn)固主業(yè)的基礎(chǔ)地位，著重打造核心優(yōu)勢(shì)，是秉持著“試水”的態(tài)度開展多元化，而非之前的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)鋪張。
記者手記
“活下去”才是當(dāng)前要?jiǎng)?wù)
伴隨著國內(nèi)房產(chǎn)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)集中度的不斷提升，大多數(shù)房企的發(fā)展紛紛到達(dá)瓶頸期，黃金時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，房企眼前滿是茍且，“詩和遠(yuǎn)方”漸行漸遠(yuǎn)。在紅利期都沒能成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在當(dāng)前這個(gè)檔口實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身可能性更低，如何活下去才是當(dāng)前第一要?jiǎng)?wù)。
對(duì)那些已經(jīng)走上多元之路，卻又看不到成功盡頭的房企而言，進(jìn)退兩難的感覺最是難受，“舍”與“得”都需要莫大的勇氣。在大多數(shù)人看來，壯士斷腕、收斂羽翼、聚焦核心才是正確的發(fā)展方向。一方面應(yīng)結(jié)合自身，通過與地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)協(xié)同發(fā)展的方式來降低風(fēng)險(xiǎn)，如投資商業(yè)地產(chǎn)帶動(dòng)地產(chǎn)發(fā)展及發(fā)力物業(yè)管理提升品牌；另一方面，在進(jìn)軍新領(lǐng)域尤其是與地產(chǎn)主業(yè)關(guān)聯(lián)度低的業(yè)務(wù)時(shí)，與新領(lǐng)域龍頭企業(yè)合作，收并購能幫助企業(yè)快速嫁接資源，加速布局進(jìn)度。
說到底，房企任何戰(zhàn)略調(diào)整最終的目的都是為了盈利，為了活下去。如何正確規(guī)劃出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略而不是盲目跟風(fēng)，才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該重視的。
