“去庫存”政策下 房企開始走向聯(lián)合
從去年“去庫存”政策的實施，到2016年下半年以來，中國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了一系列的調(diào)整，房企也開始走向聯(lián)合。
臨近年末，房地產(chǎn)界最大的懸念，莫過于恒大能否在規(guī)模上超過萬科。
根據(jù)雙方的公告，截至今年11月底，萬科實現(xiàn)銷售金額3413.6億元，恒大銷售3488.5億元。雖然無法斷言恒大的年度銷售能夠超過萬科，但在穩(wěn)坐了十多年的頭把交椅之后，萬科的地位正在受到越來越大的挑戰(zhàn)（根據(jù)官方數(shù)據(jù)，2014年綠地就曾在規(guī)模上對萬科實現(xiàn)超越）。
在這背后，過剩時代的房地產(chǎn)業(yè)正在顯現(xiàn)新的格局：在階層真正固化之前，每個野心家都試圖抓住最后的市場紅利，實現(xiàn)超越。
中國房地產(chǎn)研究會原副會長顧云昌將這一階段描述為從“春秋”到“戰(zhàn)國”。意為房地產(chǎn)業(yè)正從最初的群雄并起、各自為戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變成合縱連橫、圖謀霸業(yè)。這一比喻生動反映出近年來的現(xiàn)象：規(guī)模房企在完成最初的布局與積累之后，對內(nèi)進行策略、管理的優(yōu)化，對外尋求兼并整合。
在此過程中，不同規(guī)模、類型、風(fēng)格的房企演繹出不同的商業(yè)故事，但成敗如何殊為難料。2016年資本涌動、市場暴漲帶來的種種變化，雖看似“亂象”，但也可能預(yù)示著舊秩序的松動，與新世界的誕生。
“第一軍團”的幸福與煩惱
在2010年之前，業(yè)界習(xí)慣將房地產(chǎn)業(yè)的“第一梯隊”授予“萬保招金”。這四家房企因策略合理，以及較早登陸資本市場帶來的資金、管理優(yōu)勢，能更好地享受房地產(chǎn)市場化初期的紅利。
2010年前后，一批房企實現(xiàn)上市，并在此過程中積累大量土地儲備。隨后，第一梯隊的陣營逐漸演變?yōu)椤叭f恒保中”。今年，碧桂園與恒大又強勢崛起，碧桂園超越保利、中海，恒大則對萬科發(fā)起挑戰(zhàn)。
十幾年間，隨著行業(yè)老大萬科的規(guī)模從不足千億擴大到3500億，第一梯隊和第二梯隊的規(guī)模差距，也從此前的不到一倍，拉大到2-3倍。
在大多數(shù)研究者看來，在經(jīng)過十多年的品牌和規(guī)模優(yōu)勢疊加之后，第一陣營變得愈加難以撼動。融創(chuàng)中國董事長孫宏斌曾在今年11月提出“4000億理論”，即未來5-10年，前十名房企會占據(jù)市場份額的35%－40%，平均規(guī)模將達到4000億的水平。他認為，資源將向大房企加速集中，中小企業(yè)要想超越會難上加難。
蘭德咨詢總裁宋延慶的判斷與之類似，但要更加謹慎。他認為，十強房企的市場占有率應(yīng)在30%左右，平均規(guī)模在2500-3000億。其中，最高者可以達到7000-8000億，最低者則在1000-2000億——很顯然，階層的差距將成倍拉開。
對于這種變化的趨勢，宋延慶認為， “每家企業(yè)又都形成自己獨特的東西”，如萬科的“均好性”、恒大的標準化、中海的成本管控力、碧桂園在三四線城市的競爭力等。
他認為，這些獨有的優(yōu)勢，容易在市場上升期形成核心競爭力，并使規(guī)模和品牌效應(yīng)最大化。2016年前11月，恒大和碧桂園均實現(xiàn)了超過100%的銷售增長，原因正在于此。相比之下，“過于平穩(wěn)”的保利和中海，銷售增速并不大。萬科則受困于股權(quán)糾紛，銷售受到影響屬于意料之中。
顧云昌有一套自己的分析房企競爭力的方法，他認為決定規(guī)模和速度的基本要素在于：拿地力（拿地時機與區(qū)域判斷）、金融力（融資規(guī)模和成本）、產(chǎn)品力（產(chǎn)品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）?！笆袌鱿蚝脮r，容易突出優(yōu)點；市場下行期，則容易凸顯缺陷。” 顧云昌說。萬科遭遇的股權(quán)糾紛就說明，作為行業(yè)標桿，萬科在公司治理上仍然存在缺陷。在金融資本來勢洶洶時代，這個微小的缺陷已被放大。
事實上，第一陣營內(nèi)的房企雖看似強大，但也各有短板，如恒大的負債，碧桂園的區(qū)域布局等。在房地產(chǎn)市場即將下滑的2017年，這類企業(yè)或?qū)⒃馐苁袌鱿滦兄芷诤汀耙靶U人”敲門的雙重考驗。
告別“高周轉(zhuǎn)”模式
今年8月17日，上海靜安某商住地塊迎來現(xiàn)場拍賣，經(jīng)過一個多小時的激烈競爭，最終以110億元的價格競出。業(yè)界因算法不同而對樓面價有著不同的結(jié)論，但可售部分的土地成本顯然已超過10萬元，創(chuàng)下中國土地單價的新紀錄。這也將今年的全國土拍推向最高潮。
“地王”得主融信來自福建。過去這些年，閩系房企曾多次在土地市場扮演“黑馬”。同時給人帶來深刻印象的，還有其高杠桿、高周轉(zhuǎn)的鮮明特征。
與粵系房企相比，閩系房企的起步時間稍晚。在如今實現(xiàn)全國化布局的閩系房企中，除世茂、世紀金源等少數(shù)外，大部分企業(yè)并未趕上1998至2007年的房改后第一波市場紅利。近年來叱咤風(fēng)云的閩系房企泰禾、旭輝、陽光城、正榮等，除旭輝外，多數(shù)在2010年以后才開始全國化布局。
由于擔心再錯過時機，這部分房企的略地之勢極為彪悍，并在2012-2014年迎來拿地高峰。但高價拿地與快速擴張也使得其負債率高企。2014年，泰禾集團的凈資產(chǎn)負債率一度超過10倍，高成本的信托融資占比偏大，公司資金鏈面臨巨大壓力。
在2013年和2015年開始的兩輪市場高潮中，閩系房企手中的高價地陸續(xù)解套，企業(yè)以快速周轉(zhuǎn)的方式進行銷售，在大量回籠資金的同時，負債率也迅速下降。自此，經(jīng)過兩輪市場周期，主要閩系房企的全國化布局得以夯實，并實現(xiàn)對熱點一二線城市的進駐和鞏固。
但在今年的市場高峰里，閩系房企的表現(xiàn)并不及以往搶眼。今年前11月，除旭輝實現(xiàn)近100%的銷售增幅外，大部分閩系房企的增長較為溫和。在這背后，其高周轉(zhuǎn)風(fēng)格正在悄然發(fā)生改變。以泰禾為例，其從拿地到銷售的周期最快可短至4個月，但今年以來，泰禾在一線城市的銷售節(jié)奏明顯放緩。不唯閩系，這種策略在其他房企中也大行其道。
中信建投的分析指出，此輪周期最大的特點在于，土地價格大幅增長。這一方面使得擁有存量資源的房企開始思考，是否有必要將稀缺資源快速變現(xiàn)，而不是探求進一步的利潤。另一方面，對于新獲取主流城市土地的房企而言，快周轉(zhuǎn)模式下高企的土地成本是很難盈利的，這也倒逼企業(yè)用更多的耐心去等待更好的良機入市。
與此同時，隨著今年10月以來各項融資渠道的收緊，資金紅利迅速終結(jié)，“高杠桿”也已不再成為企業(yè)的選擇。上?！暗赝酢惫适碌淖钚逻M展發(fā)生在今年12月3日，萬科公告稱，以53.95億元的代價，購得“地王”項目49%的股權(quán)。
于是，“地王”的杠桿壓力驟然減輕，其所用的方式，是近年來再常見不過的“抱團取暖”。
第二梯隊央企奮起？
12月11日，魯能集團發(fā)布消息：截至12月10日，集團實現(xiàn)銷售額破600億，提前完成年度銷售目標。相比去年202億的銷售規(guī)模，增幅已達到200%。兩個月前，魯能的第三次資產(chǎn)重組方案已通過國資委審核，此前因各種因素折戟之后，有望首度達成。
另一家央企中交建在今年遭遇挫折后，于11月再次啟動重組進程。央企葛洲壩在招兵買馬之后，于10月宣布地產(chǎn)業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)型升級。金茂在經(jīng)歷換帥后，今年高調(diào)發(fā)布商業(yè)地產(chǎn)策略。
2016年，這幾家第二梯隊的地產(chǎn)央企都一反常態(tài)，試圖作出積極的改變。
其背后的原因不難理解。去年年末，國資委啟動央企整合，其直管的央企數(shù)量將從最初196家縮水一半以上。在此輪整合中，曾獲得房地產(chǎn)“牌照”的中航、中冶均遭到并購。即使是國務(wù)院直屬的中信集團，也將旗下的住宅業(yè)務(wù)剝離給中海。這讓其他地產(chǎn)央企倍感壓力。
與民企相比，地產(chǎn)央企往往有著龐大的土地儲備規(guī)模，母公司的優(yōu)質(zhì)品牌背書，而在公司治理層面往往不及前者。
顧云昌指出，央企的優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面，一是資金實力雄厚，低迷時能拿地；二是管理層的薪資成本較低。
隨著市場競爭愈加激烈，前一種優(yōu)勢尤其凸顯。據(jù)中原地產(chǎn)的數(shù)據(jù)，在今年拿地支出前15名的房企中，共有招商蛇口、華僑城、保利、金茂、華潤、魯能等6家央企，以及綠地、首開兩家國企。民企或混合所有制企業(yè)中，除萬科、恒大、融創(chuàng)、碧桂園等少數(shù)外，已難有媲美者。
在市場進入下行周期、行業(yè)格局即將重塑之時，這些土地儲備顯得至關(guān)重要。即便部分央企的拿地價格偏高，但在顧云昌看來，“若運營得當，拿地過程中的資金（成本）紅利，仍要高于市場下行帶來的利潤壓力。”
某知名民企開發(fā)商如此向記者表示，有些央企的資金成本幾乎相當于民企的一半甚至1/3，在市場不好的時候，這幾乎是決定性的。他還補充道，2017年顯然不是個好年份。
當然，這些央企能在多大程度上逆市崛起，仍要取決于其對長期短板——公司治理——的改造能力。
馬太效應(yīng)下的“沉默大多數(shù)”
在大型房企收獲頗豐，并準備“過冬”之時，一些小型企業(yè)早已倒下。
今年6月，山東南部某地一家開發(fā)商跑路，留下6棟爛尾樓和幾十個交了定金的購房者。這家浙江小型房企早在2011年就進入該市，在成功開發(fā)了一個房地產(chǎn)項目后，又于2014年獲取土地準備做第二單。但彼時，該市的新房已處于嚴重過剩的狀態(tài)。舊城改造和農(nóng)民進城釋放的需求寥寥，并未如預(yù)期般救活當?shù)貥鞘?。于是，工程停工，銷售人員被遣散，企業(yè)因無力支付工程款而被訴諸法庭。
這并非個案。據(jù)21世紀經(jīng)濟報道了解，即使在市場最好的2016年，仍有小開發(fā)商因資金鏈斷裂而跑路甚至自殺。
在房地產(chǎn)業(yè)的金字塔尖之下，有大量的“沉默的大多數(shù)”。這些房企寂寂無名，多數(shù)的銷售規(guī)模較小、區(qū)域布局集中，對市場風(fēng)險缺乏抵抗力。而一些聚焦在三四線城市的房企，則因紅利被過早透支，而提前感受到“冬天”的寒冷。
據(jù)中信建投的報告指出，今年前三季度，銷售規(guī)模在200億以下的房企，業(yè)績完成率僅有83.8%。
中信建投用“馬太效應(yīng)”、“階層固化”來描述這種趨勢，對中小房企而言，趕超的希望已非常渺茫。（來源：證券日報）
